胡总、陈总讲过之后，再讲这个话题蛮难的，其实所谓转型在万科内部不叫转型叫寻找新的利润增长点。我们反思过去几十年叫黄金时代，其实万科内部做了很多次讨论，就是万科的竞争力，万科从100亿规模到2000亿的规模，短短时间内达到这样一个增长，那万科的核心竞争力是什么？其实内部讨论了很久，最后是没有结果的。因为我们找不到万科的核心竞争力，因为房地产的模仿太容易，而且在很多我们的合作伙伴、竞争对手在这一块也许比万科做的更好，那是万科的人才、万科的企业文化、万科的管理制度吗？这些都不能成为核心竞争力。也许过去十年所有房地产企业只有一个核心竞争力，就是你要让市场发展，要取得核心竞争力就是掌握资源的能力。

    所以我们可以看到很多大型企业，得到最大发展的几个企业，像万达通过给政府建综合体给政府溢价，他给政府盖写字楼标志性建筑，所以能够轻松的拿地。还有很多企业他不一定在这些方面特别有能力，比如说万科，像万科是一个直线经营的场地，他跟资源拥有者建立良好关系。而且万科内部管理是相对比较融合的，刚才韩总说的也是对的，万科有大量的合作伙伴跟我们合作，同时万科相对做这个行业比较早，比较透明，基金支持也比较多，两个一个我可以合作，一个我资金相对比较充裕，可以到拍卖市场拿地，所以万科获得了很大的发展。还有像保利、恒大这样的企业。可能我在土地竞争没那么激烈的情况下拿地，可能我离城市远的地方拿地，这时候政府是比较欢迎你的，所以能够拿到大量、优质、便宜的地，过去十年房地产业的发展我们给他归结为拿地，至于说开发能力、产品品质这些都是口碑，也许未来十年会发生巨大作用，但是之前十年也许它企业就会迅速发展赚到钱。

    白银时代的到来，白银时代怎样发展？我觉得可能更专业、更考验房地产从业人员的时刻到了，我们可能是一个综合的十年，不仅产品要有竞争力还有成本的控制力，你要通过大量的建造住宅、集中采购来建立你的成本优势，建立护城河也好、防火墙也好，这必须是企业要面临的。

    第三你要有物业服务能力，这个物业服务能力不仅是传统的服务，可能是基于移动互联网，基于C2C模式的全方位服务，你让你的业主所有需求得到满足。

    第四是配套服务。现在很多地都在郊区，你怎么让客户住下来，怎么能够让客户居住很舒适，各种配套这些都构成房地产企业的服务。

    万科对于新业务的探讨，对于转型是基于下半场，我们在主业方面能够建立更大优势，更多份额。我们有消费体验地产，包括综合体，包括以社区服务为单元的商业服务中心，里面可能涵盖一些基本的综合配套，涵盖一些教育的社区中心。还有尝试一些物流度假，比如建设的滑雪厂还有养老。未来这个市场养老需求是大势所趋，怎么在这一块建立一个竞争优势，这也是万科的探索。另外我们把它叫做产业地产，这个产业地产是为城市配套的产业，包含写字楼、非销售型的公寓，包括产业园，还有刚刚胡总提到的物流地产。其实万科在这块的新业务只能说是刚刚开始，不知道哪个能成功，不知道哪个能失败，做这些东西最大的困惑在于能力找到营业额，怎么能够赚到钱形成新的模式，这样才能推广。另外你是后发的，怎么建立你的优势，怎么在竞争中脱颖而出。第三个是在房地产这么大资金投入、快周转、相对竞争力高一点摸爬滚打这么久，如果进行行业思维碰撞，对资产自持这块天然的抗性都制约了我们的发展。集团也专门成立了一个试错委员会，每周开会，开会主要内容是允许你试错。我觉得未来3年到5年，万科这些新的业务逐步都会落地，有些会成为万科新的业绩增长点。

    万科未来几年应该会呈现出一个越来越不一样的万科给大家，我就说这么些